聊聊企业数字化中，甲方自建IT研发团队

初期企业数字化大多是用SAAS或软件买买买的模式，稍微深入点就开始二次开发软件来契合企业个性化需求，进行数字化系统的规划，避免过多的烟囱系统出现，资深玩家就会出现部分定制或全定制研发模式了，本着需求快速响应，降低研发成本和自主可控等因素，有些会考虑自建团队。那今天来聊聊传统企业甲方自建IT研发团队的几种形式和利弊，只聊传统企业的，互联网不在此范围内：

1. IT部门下的小研发团队，最小研发单位组织。我看到的主要有两种团队。第一种团队是，对支持二次开发的专业系统研发的团队，比如NC、SAP和各大OA等系统，本身这些软件厂商在市场上很多做实施的合作伙伴，所以从技术层面来说，甲方自己成立自研团队是有可信性的，这种团队对技术栈的要求不太高，或从厂商或者合作伙伴中挖人即可快速形成生产力，对于业务响应灵活及时，自有团队对系统的规划可以有很好的延续性；第二种团队是完整的传统研发的小型团队，开发经理、前端开发、后端开发和UI/UX人员，一人多职的情况很普遍，可以承接更多种形式的软件研发，BS系统、移动H5、APP、小程序和钉钉微等应用形式都可以开发，但是这种传统的开发工作量较大，承接的项目比较有限，无法整体的承担公司的数字化建设，大型的还是需要供应商；这种团队成立其实还是非常有考验，需要一个即对软件开发精通又能有产品思维逻辑还能懂得企业协作规则的人其实市场上很少，当然好处是显而易见的，快速响应、贴身服务、采购合规性、整体把控企业整体数字化都是非常有优势的，只是长期持有成本是非常高的，而且团队负责人的瓶颈问题很容易出现。

2. 企业的独立的IT研发公司，这种我也看到主要两种团队。第一种团队是基于公司内某专业系统的自研团队衍生出来的，比如业务中台或CRM等自研团队衍生开发上下游的系统；第二种团队，是总部企业成立的共享IT中心，从集团规划入手共享给到各个子公司共享赋能，费用总部承担或内部独立结算，很多企业的数科公司有类似的情况；这种模式可以承接企业整体的数字化规划，但是到后期会有两个问题，其一是费用问题，内部企业体系很难维持高额公司运作费用，很多会从成本中心转为利润中心，本质上和外部供应商是一样的；其二，因为是业务单位公司是兄弟公司，相比外部供应商，难免出现成本贵服务不到位的情况。

3. 跟随独立业务被划分出来数字化研发体系，这类企业利用业务在行业的影响力将软件包装成解决方案和软件产品成为独立的运作公司，有偏向于业务的，有偏向于软件的。大家很多看到外部的一些HR、采购和CRM的专业软件厂商都是这么起步的。

当然，对企业IT研发能力的搭建来说没有终极的方案，但是一定有适合自身企业数字化发展的。搭建IT研发能力只是过程，目标是企业的数字化。